业绩评估是对员工考核的一个重要方面，在大多数公司，对员工的考核实际上就是对他业绩的评估，甚至有些小公司直接将员工所赚的钱当成了员工业绩的报酬。实际上，业绩评估是需要考察多方面因素的。
客观性和可察性是对员工业绩评估的两个基本标准。实际上，在对员工进行业绩评估时，有许多可供选择的标准作参考，例如，员工的特征，包括学历、职称、职责等；员工的行为，主要有他对公司的贡献；员工工作的结果，主要为他最终给公司带来的经济效益。
这里介绍几种业绩评估的主要方法。王福新著：《人力资源管理》，石油工业出版社2001年版，第199～210页。
1．图表尺度评估法
图表尺度评估法是业绩评估中最简单和运用最普遍的方法。它是以表格的形式列举出了一些绩效构成要素，如工作质量、生产效率、勤勉性、独立性等。此外，还需列举出跨越范围很宽的工作业绩等级。在进行工作绩效评估时，首先针对每个人从每一项评估要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位雇员所得到的所有分值相加，即得到其最终的工作绩效评估结果。许多公司在实际应用中，不仅仅停留在一般性绩效要素的评估上，而是依照工作职责进行进一步分解。如将秘书工作分解为打字、接待、工作安排、文件管理、办公室一般事务等内容，而每一项内容又是十分具体的，如打字的速度是每分钟多少。然后，对每一项职责的工作情况进行分级或打分。
下面我们借助一个典型的评估表（见表1）来辅助说明。
表1工作业绩评估表
人员姓名：
所在部门：
人员职位：
人员工资号：
业绩评估原因：
人员在职时间：
最近一次评估日期：
正式评估日期：
说明：请根据人员所从事工作的要求仔细进行评估，认真核查每个代表人员业绩等级的小方框。如果业绩等级不符合，以N／A字样为标准。按照尺度表中所标明的尺度评估人员的工作业绩分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的业绩结果将会通过总和平均来得出。
评价的等级说明：
O：杰出的（Outstanding）。在各方面表现都很出色，并且明显优于他人。
V：很好的（VeryGood）。工作业绩在大多数情况下超出了本职位的要求，并且一贯保持高质量的业绩。
G：好的（Good）。值得信赖的业绩，已经达到了工作标准要求。
I：需要改进（ImprovementNeeded）。在业绩的某些方面存在缺陷，有待于改进。
U：不令人满意（Unsatisfactory）。工作业绩水平总体上无法让人接受，必须加以改进。这一水平的人员根本就不能增加工资。
N：不作评估（NotRated）。在业绩等级表中没有可以利用的标准或因时间太短而无法得出公正的结论。
2．成就对比法
成就对比法是一种评估者对员工整体印象的评估方法，它主要通过与其他员工的业绩成就对比，进而将每一次对比中的优胜者挑选出来，最后，依据净胜数的多少来判别员工的优劣。这种评估法比较适合于进行员工工资的管理。其具体步骤是：首先选定评估的具体项目，将同一级人员编成一组；然后，按事先规定的评估项目，人与人一项一项地进行对比，胜者得一分，负者得零分；计算每个人的得分数；按优劣排出名次。如果选定的评估要素是若干个，那就需要通过逐项对比，得出相应的分数，然后再把每一个参加评估人员的若干项得分加在一起，得出他们的总分数，最后排出总的名次。
例如，假设有甲、乙、丙、丁、戊五位员工需要进行评估，如果使用成就对比法，我们首先可以按照表2的方法进行评估。首先将所有需要考核的员工的姓名分别按照行和列写好，将每个员工和其他四名员工进行互相比较，将业绩水平比较高的员工的姓名或代号写在二者交叉的空格中。然后我们就可以按照员工"胜出"的次数给他们五个进行排序，从而得出另一个评估表，如表3所示。
表2成就对比法的评估过程
甲乙丙丁戊
甲无乙丙丁戊
乙无丙乙戊
丙无丙戊
丁无戊
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戊无
表3成就对比法的评估结果
人员姓名〖〗"胜出"次数〖〗排名
戊〖〗4〖〗1
丁〖〗3〖〗2
丙〖〗2〖〗3
乙〖〗1〖〗4
甲〖〗0〖〗5
3．强制分布法
强制分布法基本上是按照一条曲线进行等级设定的。使用该方法，就意味着需要提前设定出各个等级中人数的百分比。例如，你可以这样设定你公司的评估等级分布：
业绩最高的〖WB〗10％
业绩较高的〖DW〗25％
业绩普通的〖DW〗30％
业绩低于要求水平的〖DW〗25％
业绩很低的〖DW〗10％