案例：
小李大学毕业后和几个哥们一起搞了一家小公司，主要是做计算机整机产品及其周边外围设备，前几年由于市场情况较好，所以公司已经逐步地发展了起来，现在公司已经能够承接网络综合布线等小项目的工程了。可是今年，小李发现硬件产品的销售已经越来越难做，产品的利润率越来越低。于是，决定重新制定公司的发展方向，以利润率较高的系统集成作为公司的主要经营方向，打算把公司所有的资源投入到这项业务的开发。但是这个提议一经提出立刻遭到公司几名“元老”的反对。小李应如何执行自己的决定呢？如何通过正确的沟通手段来传达自己的意愿呢？这就需要我们引入“变革管理”（change management）理论。
引入
公司的经营是一个连续发展的过程，随着市场情况的变化，公司的主营业务、人员结构，都有可能变得不合时宜，公司在这个时候就面临变革的决择，如何随着市场的需求改变公司的结构，如何成功地执行公司的变革呢？如何成功地克服变革中所遇到的各种困难呢？
某英国著名公司的领导者说过一句话“作为一名经理，其最优秀的能力就是变革的能力，就是按照市场的需求，改变你的机构，改变你的人员，最快速地改变他们，使他们适应市场的变化，并拥有一定的市场超前性。”
作为公司的管理者所做的就是面对这些变革。而这些变化所涉及到的员工，由于自身的原因，通常是对这些变革采取对抗的态度。每一个人都不喜欢变化，尽管有人说他很喜欢变化，但是变化对每一个人来说都是痛苦的，他喜欢的可能是变化的结果，而不是变化的过程。
作为一名成功的经理，他的成功之处就在于使这个变化能够快速、有效的执行。适应变化对每一个人来说都是痛苦的，但是如果不适应这个变化就会更痛苦。经理人要做到的就是清楚明晰地传达变化的目的，并迅速有效的执行，这就是变革的管理。
深入分析
变革管理的过程实际上是一个沟通的过程，主要包括以下几个步骤。
1、确定远景
作为公司的管理者，必须能够对市场环境的变化作出正确的判断，从而对公司所要作出的变革有一个清晰的远景，变革的目标明确是一项成功变革的首要因素。即使现实还看不到前景，但经理人一定要给员工画饼充饥。
2、制定计划
有了明确的目标之后，管理者所要做的就是制定详尽的变革计划，这个计划需要具体而详尽，变革所涉及的方方面面，包括公司的人员、组织结构、甚至业务流程的细微的变化都要作周密的考量。这个计划需要有一定的弹性，因为在变革的执行中其所涉及是未知的事物，这就要求变革的计划要具有一定的可应变性，能够随着环境的变化而对计划作出细微的调整。
3、制造危机
在变革开始的时候，管理者需要在员工中建立（或者说制造）一种危机感。让员工认识到如果不进行变革，公司就即将面临生存的危机。因为如果变革真正的执行并带来真实的阵痛时，员工对变革本身就会产生逆反的心理，并抵触变革。管理者所要作的就是使每一个员工都产生危机感，使其在危机感的压力下自动适应变革的执行。举个例子，有传言说，当日本在二战中预谋袭击珍珠港时，罗斯福已经知道了对方的图谋，但他为了变革当时美国只提供武器发战争财而不参战的政策，没有公开发布消息。如果传言属实，罗斯福可以说客观地参与了“制造危机”的过程。
而对于代理商而言，经理万全可以把曾经丢掉的单子在会议上讨论，把事情“搞大”，然后让大家意识到如果不作变革，公司就会丢掉更多的单子甚至倒闭。
4、组织并建立变革的核心动力
在变革的执行过程中，管理者通常会遇到很大的阻力，尤其是当反对变革的声音在公司内部占据主导地位时，变革会遇到意想不到的压力。所以，管理者必须在公司中组建一只支持变革的核心队伍，从而产生变革的动力，自始至终地贯彻变革的执行。
5、对变革的远景和策略进行深入的透析
对变革的远景进行透析是很有必要的。这是因为员工为了获求更好的长期的利益，往往能够忍受变革所带来的短期的阵痛甚至牺牲短期的利益。所以深入透析变革的意义，能够增加员工对变革的认同感，从而减少变革阻力。
6、有效的沟通
对变革进行有效的沟通在变革的执行过程中占有重要的位置。迅速、有效、清晰的沟通能够使参与变革的人减轻因为变革而带来的压力，更好的完成变革的执行。采取何种沟通方式应该以其所造成的负面影响最小为准则。
7、鼓励员工建立变革的自我意识
在变革的过程中，一个人的力量始终是有限的，所以一旦变革的远景被有效的传达后，管理者需要作的就是鼓励员工发挥自己的主观能动性和创造力去参与到变革中来，只有这样变革才有可能真正被贯彻执行。
8、对变革所带来的短期效果予以肯定
任何一场变革都是一个长期的过程，所以在这个过程中，作为管理者应该适时的对每一个因为变革所带来的进步，予以肯定，以此激励员工的士气，以便完整的执行变革。
9、巩固变革成果，延伸变革的意义
变革是一个循序渐进的过程，所以，作为管理者对变革的每一个步骤都要精心策划并能够随着周围环境的变化而丰富变革的内容，作到未雨绸缪。
10、将变革引入企业文化
众所周知，企业文化是一个企业最终竞争力的综合体现。如果管理者能够将变革的思想注入企业文化，在企业中建立变革的意识，从而能够使用企业文化的力量来驾御整个变革的过程，是企业保持长久生命力的重要保证。
本期重点
公司一定要建立变革的意识，变革是公司生存发展的基石。
变革的关键在于变革的执行力度。每一家公司都会有变革的目标，但是变革能否成功取决于管理者执行变革的决心和在变革中所采取的有效手段。
变革的核心在于明晰规划变革的远景并进行有效的沟通。同时，制造危机将为你争取到更多的朋友而不是敌人。
朝令夕改是变革失败的主要原因。
结论
公司的管理者应该始终保持一种变革的意识，但是这种变革应该是一种自我意识的主动实施。“穷则思变”这种被动的变革意识已经过时。主动的变革才是真正的变革。
变革管理是要有连续性的。根据市场环境的变化作出具有超前意识的变革是企业的生存之本。
变革管理是要经过阵痛的，公司所有的员工应该正视这种变革所带来的痛苦并逐渐适应，只有这样公司才能彻底的完成每一次变革。
变革管理的思维方式应该被融入企业文化的建设中去。
嘉宾解答：
问：在很多公司的变革中，公司的管理者已经勾画比较清晰的变革的远景，并进行了有效地沟通，但为什么变革最后还是失败了？
答：变革失败的主要原因是管理者执行变革的决心不够坚定，遇到变革所带来的短期的阵痛，然后朝令夕改是变革不能成功的根源。
问：如何使员工能够习惯变革并建立变革的意识呢？
答：变革应该是具有连续性的。公司的管理者应该在公司的日常管理中使建立这种意识，比如适时地改变公司的规章制度或运作的流程，作到1季1小改、1年1中改、三年一大改，使员工真正适应变化的过程，慢慢建立变革的意识。
问：公司需要变革的信号是什么？
答：公司业绩不前、利润下降、成本上升是其需要重大变革的信号，管理者应该正确的分析其中的原因并作出正确的判断。
栏目介绍：“Tommy专栏”由资深渠道专家唐杰良先生撰文，以二级代理从开业到发展壮大过程中遇到的各种问题为纲，每期就一个问题深入探讨，同时会为本刊读者中的嘉宾解答相关问题。希望各位读者提出宝贵意见或相关问题。