通常，知识共用并不是公司文化的一部分，公司象学校其他组织一样，只奖励那些掌握有独特知识技能的员工。Best Practices谘询公司的分析师Adam Bianchi就谈到：经常，你对公司的价值取决於你所知道的而其他人并不知晓的知识。
但越来越多的开明企业开始实施新的旨在改变这种落後观念的策略，他们使用各种激励方法来表明他们对共用知识很重视。例如，有的公司有对於知识共用员工的奖励及认知计画，它们包括公司通讯稿上的奖励，薪金提升等。还有的公司根据员工叁与知识共用活动的程度决定他们的升职及额外的休假。
Lighthouse谘询集团公司的总裁Albert Ray Edwards认为：教育是克服知识共用障碍的关键，公司应向员工表明共用知识是他们的利益所在，例如，精通评估财产风陷的保险经纪人若有理由相信能从同事那获得交流的资讯，他将很乐意公布自己拥有的资讯。根据Edwards的认识，只有在组织具体量化并能衡量知识共用计画成功尺度基础上，教育方法才能发挥最佳作用，而且最重要的是公司必须向员工表明知识共用能为他们带来什麽，能如何帮助他们改进工作。
其他观察家则认为知识共用的成功还须使用更多的方法。Laurence Prusak，IBM知识管理学院的执行总裁谈到：组织虽然也能通过个人激励及教育等手段取得某种程度的成功，但只有进行彻底的变革，如建立新型的社会团体，才能取得巨大的成功，其实目前公司 已有不少共用活动，它们仅在小组内部，若想扩大共用活动，就必须使更多的人加入小组中。但无论公司采取什麽方法，耐心是很重要的，因为你谈论实施的不是一个电脑系统，而是一整套文化，这须花一段时间。
传统的激励方法，如奖金，已不足已改变员工行为。在最近的一次战略调查中，我们了解了七家公司关於如何激励员工知识共用的方法。由於这些方法计画刚起步，他们还不准备宣称已取得完全成功，但每家公司都对知识共用立场坚定。许多专家认为这种承诺已是进行变革的最重要的第一步。
1、雇佣愿意共用知识的员工--Collective Technologies公司的经验。
“若你希望有共用知识的员工，最好是从开始做起”，Collective Technologies 总裁谈到；“要创立一个员工共用知识的文化必须从招聘员工这一步开始，因此，我们仅招聘那些我们的员工感觉能够与之进行良好工作的人员。”所以，公司的应聘过程通常持续连续几天，要求应聘者与现在的员工进行广泛的商业及社会交流。这种过程最後以群体讨论的形式达到高潮，员工将对应聘者的表现评估，只要有一个反对意见，应聘者就不能录取。此外，Collective还以员工回答了多少公布的问题，多快能回答问题，当他们获得答案後，是否能经常总结问题并将问题及时公布於公司内部网上等标准来对员工进行绩效评估。
2、发展信任--Buckman Laboratories的方法
该公司并没有较多的激励计画，它依靠在员工之间及员工与公司之间建立信任的氛围来鼓励员工共用知识，“谁是你共同分享思想的人？当然是那些值得信任的人。”Robert H. Buckman,，公司前总裁谈到。这种建立信任的过程开始於公司的10点道德标语：我们尊敬地对待每一个员工，致力於持续而又积极的交流方式-----我们充分承认并奖励每一个员工的贡献。但这些标语只有在员工相信公司将认真实施它们时，才能起到鼓励员工的作用。因此公司始终都以标语的原则作为决策基础。例如，员工评估表上的评估分数表明了他的行为是否符合标语原则。虽说标语并没有明确指出知识共用，公司的文化却强调了这一观念。主管们通常以员工是否经常对於其他人提出的问题作出反应或他们是否经常在公司内部网上提出问题来考虑员工的升职。但即使是这种周密的方法也不能保证一定成功，公司将尽最大努力塑照信任文化来鼓励知识共用。
3、多层激励--Cap Gemini Ernst & Young的方法
“若你想改变公司结构，你必须触动每个阶层”。 John DiStefano，公司知识管理部经理谈到，“公司内部任何事物，从办公桌上的留言板到会议室中的讨论稿，都必须反映知识共用的需要。”为了在员工中灌输这种意识，知识管理部门领导使用一种三层次方法，针对组织内部的不同层次设计出不同的激励方法。在行政管理层，必须让行政人员知道共用知识是很迫切的，向他们表明潜在的商业效果，并根据他们知晓公司市场行销次数及新产品上市的缩短天数等情况的程度来衡量知识共用的结果。在部门管理层，则必须表明知识共用给他们各自部门带来的益处。举例说，开展一项新的服务涉及到很多部门的运作，包括研究，行销，销售等。每个部门都有各自的责任，都须以其独特方法激励他们共用知识。比如说，我们会对销售人员谈触发销售，对行销人员谈市场推广。在员工管理层次，公司应明确认定出那些他们希望激励员工所做的事与那些他们希望员工不做的事，并对员工的积极行为进行奖励。比如在公司 应有忠诚计画，每个曾发表研究报告或将资讯交於讨论组的员工，在其他员工使用其资讯後，都可得到忠诚分数，这些分数将决定员工所拥有的特殊福利。同时，公司也将知识共用作为评估员工的因素来衡量绩效，通常，绩效尺度为2-5，若员工未叁加知识共用活动，他们的绩效尺度达不到4分以上。
4、公众承认--Harris Government Communications Systems的做法
在该公司有很强的知识共用文化氛围，每个员工都经常叁加会议，阅读内部刊物，叁加 e-mail 讨论，公司还积极实行导师制以辅导员工。
虽燃如此，坚持仍是必要的。Michael Zeitfuss，公司战略管理部的主席谈到：我们始终坚持寻找维持并加强这种文化的方法，为达到这个目的，公司建立了两个表扬计画，一个是“荣誉墙”的建立，它是人们经常进入大楼的一段走廊，其墙壁的瓷片上刻有那些积极叁与知识共用员工的姓名。第二个计画表扬那些运用知识对公司作出贡献的员工。他们将得到证书，在公司的新闻稿中得到提名表扬，其荣誉也将记入永久档案中。
这两个计画之所以有用，关键在於两个原因，一是它重视奖励员工。二是它表明了公司对於知识共用的承诺
5、为共用而重组--Northrop Grumman Air Combat Systems的做法
人们通常与同组的人共用知识，Scott Shaffer, 该公司知识管理专案经理指出。因此，公司可使用各种激励手段鼓励不同小组之间人们的共用，或者，重组组织使人们能成为不同小组的成员，从而增加共用知识范围。现在，该公司已建立综合产品小组，员工们都成为核心功能小组的成员，如工程，制造，产品及原料支援小组。同时，公司还通过会议，课程教授，导师培训等方式鼓励相互小组之间的知识共用。员工们经过一段时间调整，也将充分利用这种新的分组方式，实现共用。公司则依据员工在各小组中交往联系的能力，对他们评估。
6、创建社区--世界银行
世界银行为了促进知识共用，建立了许多知识社区。它们是由拥有共同兴趣专长及技术的员工组成。社区的成员通过电话，电子邮件，线上留言板等方式保持联系。Denning，世界银行知识管理专案官员谈到：世界银行一直注重新的通讯技术的使用，但员工们通常只与他们认识的人共用知识。当建立了社区後，组织扩大了每个员工与其他同事共用知识的范围，即使他们之间并未见过面。
组成社区的基础是员工的兴趣，并不是组织的命令，人们通常也愿意与拥有共同兴趣的人共用知识。从这点来说，以兴趣为核心建立团体成为激励知识共用的最好方式，在这些团体中，知识共用都是不自觉情况下发生。例如，目前该组织已建立一个250个人员组成的委员会来对不同兴趣主题的社区提出议案，这些提案让人非常吃惊，范围极其广泛，一旦实施，将对组织共用起极大作用。
7、发展领导--Capital One Financial的做法
有时，公司内部一小群知识管理的热爱者能成为促进知识共用的催化剂。大约一年半前，Ann Noles 与该公司的四个员工非常着迷於知识管理，公司允许他们叁加各种会议，花时间编制知识管理案例，最後，Ann Noles被授予“知识管理先锋”一职，她全力投入，并通过会议，备忘录等形式以鼓励公司的员工共用知识。今年7月，她还成立了一个从事知识共用专案开展的小组。第一步，她组织了知识共用专案的问卷调查，以用来评估目前知识共用的状况。接着，她鼓励小组成立各种主题团队，如客户发展，风险分析团队。加入这些团队的员工通过日常会议和电子邮件列组等形式进行交流。今年秋季要进行的第二次问卷调查将对这种分组方式对於知识共用的过程改进进行评估。 她还与人力资源部合作发展知识共用的培训计画。虽然现在还不知道这些努力是否会成功，但她将始终致力於知识共用的促进，这一点就足够推动其他人也向这个方向努力。