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信息系统被认为是组织的神经系统，是决定组织效率的重要因素。组织变革的理论表明，从某种意义上说，组织形式的变化实质上就是为了增加信息处理的能力以适应外界环境的变化。因此，现代信息技术的发展无疑会对企业组织形式及组织管理产生直接而又重大的影响。
信息的核心问题是按照应用的需要，采用一定的方法和手段，对信息进行收集、存储、加工、传递和输出等信息处理。信息技术就是指处理信息的方法和手段。自20世纪中叶以来，以计算机应用为代表，包括计算机技术、通信技术、网络技术、图像处理技术等在内的信息技术取得了飞速发展，为各类信息系统的发展提供了物质基础，推动了经济的信息化、市场化和全球化，并进一步推动了企业组织的变革。
1.企业组织结构变革的基本方向
信息技术改变了组织的信息基础，成为推动组织结构变革的内在动力。信息技术的发展对企业组织的直接影响表现为：①单位组织的信息获取、处理能力的加强。系统集成和计算机联网使得不同时间和不同地点的信息共享成为可能，信息获取更加迅速，但是成本反而降低。②信息技术的应用使组织的信息传递更为有效。从纵向来看，组织基层的各种信息可以通过信息系统迅速、及时地报告给最高层领导，并进行例行事务的决策；从横向来看，信息系统则解决了层次间的速度慢和信息失真造成的决策延误和效率低下等问题。③信息共享和大量储存为组织提供了丰富的“知识”来源，提高了组织工作的效率。④信息网络的开放性、交流性也促使不同企业之间建立起新的合作关系，从而形成新型的企业间的组织形态。
现代信息技术的应用促进了企业组织的变革，组织的进一步分权成为一种趋势，促使现有企业组织的边界逐渐变得模糊，从而提高了企业组织的适应性和效率。企业组织结构变革的总趋势具体表现为由传统的层级制组织模式向扁平化、柔性化、分立化和网络化等发展。
1）扁平化。组织结构的扁平化，是指组织管理层次的减少和管理幅度的扩大，组织结构由标准的金字塔型向圆筒型转化。现代的信息处理和传输技术能够对大量复杂信息进行迅捷的处理和传输，从而大大缩减原有的进行信息处理和传输的中间管理层次。以现代计算机技术为基础的网络技术使整个企业内部的各个部门、各个岗位由一个四通八达的信息网络紧密联系起来，每一个普通员工都能通过网络获得企业内与自己业务有关的任何信息，大大减少了企业内部的数据和报表工作，并使基层工作人员能够直接与最高管理层进行沟通。
2）柔性化。组织结构的柔性化，是指在组织结构上不设置固定的和正式的组织结构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织，其目的是使一个组织的资源得到充分的利用，增强组织对组织环境动态变化的适应能力。组织结构的柔性化充分地体现在组织结构的权力下放和不断变革上。另外，美国的一些大企业为了提高自己的组织结构弹性，在组织结构上把核算单位划小，让基层组织有更大的自主权和主动性，这也是组织结构柔性化的一种表现形式。
3）分立化。分立化是指从一个大公司里再分离出几个小的公司，把公司总部与下属单位之间的内部性的上下级关系变为外部性的公司与公司之间的关系。这种分立化与划小经营核算单位相比，其最大的区别是以市场的关系来联结公司总部与所属各个分公司和子公司之问的关系。分立化分为两种方式：横向分立和纵向分立。前者是按照产品的不同种类进行分立，而后者是按照同一产品的不同生产阶段进行分立。
4）网络化。自20世纪80年代以来，适应日益激烈的市场竞争的需要，许多美国公司在大量裁员、精简机构和缩小经营范围的基础上，对企业组织进行重新构造，组建了由小型、自主和创新的经营单元构成的以横向一体化为特征的网络制组织形式。同时，为了增强市场竞争能力，企业之间的联合和并购风起云涌，各种企业集团和经济联合体以网络制的形式把若干企业紧密联接存一起。这种通过分立、联合和并购等途径而形成的企业间组织结构模式的大量出现，就是在组织结构变革方面呈现出的网络化趋势。企业组织结构网络化可以形成强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体，可以采取各种方式对外部的资源进行重新组合，以获得诸如设计、生产和营销等具体的功能，但不一定拥有与上述功能相对应的实体组织。
2.企业组织结构类型的新发展
以现代信息通讯技术的巨大进步为基础，企业组织结构呈现出扁平化、柔性化、分立化和网络化等发展趋势，自20世纪80年代和90年代产生了一些新的结构类型，如虚拟公司、团队结构、无界限组织等。这些组织结构类型在今后有可能成为被广泛运用的组织结构类型。除此之外，新型的组织结构类型还包括网络制结构和女性化结构模式等。
（1）虚拟公司
虚拟公司，又被称作“战略联盟”，是不同的企业通过外部协议所组建的紧密合作的网络化组织形式。加入虚拟公司的各个企业之间没有一个稳定的中心，它们共同开发一种或几种产品，并迅速把共同开发的产品推向市场。这些企业共同分担所有的成本费用，共同享有开发产品所研制的高新技术。一旦联盟的目标实现，先前所组建的虚拟公司即告宣布解散。这些企业为了新的战略目标，又可经过重新组合，创建新的虚拟公司。
（2）团队结构
临时团队在过去主要运用在组织基层管理的工作设计中。当企业把团队这一组织形式运用到其中上层、并使其成为该组织的中心协调手段时，这个组织就实行了团队结构模式。团队结构把决策权分散到工作小组的层次上，从而形成一个中间层细小的结构。团队结构的成员既是专家，又是通才。在一些小公司里，团队结构可以覆盖整个组织。而在一些大公司里，团队结构成为整个组织的结构模式，其往往是按照传统的层级制组织起来，这样既实现了层级制的标准化所产生的效率，又可以获得团队组织形式所提供的灵活性。如波音公司为了设计新的产品或对一些主要的项目进行协调时，就通过建立跨职能的小组把相关的活动组织起来。
（3）无界限组织
无界限组织的界限，是指指挥链的界限和组织与它的供货商、顾客之间的界限。无界限组织寻求消除指挥链带来的限制，让控制幅度无限扩大，并用授权的团队来取代各种职能部门。无界限组织的特点是：①通过建立跨层级小组、决策参与制和全方位业绩评价体系等，在一定程度上消除组织纵向结构上的界限。②用跨职能小组代替职能部门，以及实行不同职能领域之间的人员横向转移和轮换，来减少组织横向结构上的界限。③突破地理距离所带来的组织成员的家庭所在地和工作所在地之间的隔绝，实行家中上班制度。④通过战略联盟和组织同顾客之间的联系渠道等，尽力打破组织与组织环境之间的界限。
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