团队合作是重要的，但团队合作也是很困难的
如果没有足够的条件，倒不如远离这个理念
难哉！团队合作
几乎每一位管理者都信奉团队合作的意义，至少在口头上他们是这么说的。然而可悲的是，真正在自己的企业中实现团队合作的人寥寥无几；真实世界中他们反而常常在企业中制造勾心斗角和部门间各自为政的环境。但他们却仍然不断地兜售自己对于团队合作的信仰，好像仅凭口头上的推广就能让它成为现实。尽管“《财富》500强”中有超过1/3在自己的网站中公开宣称团队合作是自己的核心价值观，但实际上只有很少的企业真正理解和在行动上支持团队合作。
为什么会这样？为什么聪明的、善良的、本应在同事中推动合作和协同的管理者们，却建设出万事俱备、唯缺团队合作的组织机制？而且为什么他们还要继续推广这么难以实现的理念？
绝大多数管理者团队没能成为有凝聚力的团队，是因为他们既严重低估了团队合作的巨大效力，也严重低估了实现团队合作所需要经历的痛苦过程。然而，我们在探究这个过程之前，先要明白一件事：恰恰是团队合作所具有的强制性的、道义上正确的本质，反而让它的实现过程变得更加艰难。
团队合作的虚伪
与传统观念相反，团队合作本身谈不上是一种美德，而只是一种战略选择，与采用一种特殊的销售模式或财务战略没有什么不同。当然，如果能够被正确理解和执行，团队合作是一个强有力的宝贵工具。但遗憾的是，管理理论家和人力资源工作者把团队合作变成了企业绝对必需的东西，类似于做优秀企业公民这样的目标。其结果是，很多领导并没有真正理解团队合作需要什么条件，就机械地去拥护它。而当逼迫他们说出心里话时，他们会说自己不得不这么做，稍有松懈都会是政治上、伦理上和组织上的错误。“我有什么选择？难道站在一群员工面前说团队合作其实并不那么重要？”
其实，如果真这样做，反而会比很多领导的实际做法更好些。鼓吹团队合作而没有从行动上要求员工贯彻，就会产生两个重大问题：第一，让员工产生一种集体性的虚伪感，让他们觉得团队合作只不过是一个空洞的口号；第二，也是更加危险的一点，是让员工对于如何服务于企业的最高利益感到困惑，于是他们只能是理论上无私、行动上自私。这些因素结合在一起，无可避免地造成了有时甚至是致命的不和谐与罪恶感。
管理者们要知道，还有团队合作之外的选择，而且这比一个虚假的团队更有效率。《团队智慧》一书的作者杰弗里。卡岑贝赫把这称之为“工作团组”，即一个独立工作、很少指望协同作用的管理者团组。工作团组的优势在于明确：成员清楚地知道自己能够以及不能够从彼此那里得到什么，从而在专心实现目标时避免了团队合作所无法闪躲的干扰和成本。
当然，这绝不是说团队合作没有价值。毫无疑问，团队合作有着无可比拟的力量，团队成员集体能够实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。但是，真正的团队合作所需要满足的条件是不可以被低估的。事实上，建设一个领导力团队是不容易的。这需要那些有着坚强意志、确立了自己的道路，而且已经在职业生涯中取得了瞩目成就的人做出重大的行为改变。
团队合作的四个资格
以人性脆弱为基础的信任
要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。
这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。
在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。
对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO.”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。
以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。
以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。
良性的冲突
团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。
无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。
CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。
坚定不移地行动
要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。
但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。
需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。
无怨无悔才有彼此负责
卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。
承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。
团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。
`````````团队建设难题：上有政策，下有对策
在人力资源管理中单纯加强某一方面的工作都容易收之桑榆，失之东隅，陷入“上有政策，下有对策”的误区。
胖和尚洒扫，瘦和尚知客，小和尚诵经，唯独没人挑水。
在Z经理领导的销售部门中，员工A负责终端卖场的零售促销，B负责批比发业务，C负责贷款回收，D负责统计，E负责客户服务，各位配合顺畅，忙得不亦乐乎。虽然年末业绩略有下滑，但全年销售可观，年末兑现报酬，大家过了一个舒心年。满怀热忱准备迎接新一年的工作时却突然发现，竞争对手的广告铺天盖地，产品充斥各大卖场，包装新颖，优势明显。从吃惊到冷静，Z在分析了现状后，请员工献计献策。D发言：其实我早注意到对手公司的情况，他们在去年10月份就着手招聘，发展销售网络；B谈到：去年末出现苗头，一些老客户都要求降低价格，并与其它公司销售政策攀比；A也表示：我们的产品优势不大，市场必然萎缩。“你们为什么不早说?!”Z只能暗自无奈。
从不同渠道，大家都注意到了相同的问题，但在没有专人负责，职责没有落实的情况下，工作必定被动。因为市场复杂多变，每一个环节，各环节中的每一个要点都可能发展成为影响成败的关键。通过工作分析，将工作内容流程化，深入剖析每一个环节，事事有人做。
以工作评估确定职位等级
经过分析，专人挑水必要而且重要，职责落实到了用水最多的胖和尚身上。但胖和尚提出，原来大家工作量差不多。香火钱均分。现在我工作量加大了，应该多分一点儿。
原来公司办公室打字员F的工作比较单纯，只负责打字、复印。随着企业组织机构改革，裁减不必要的岗位，除了原来的工作，F还要负责管理行政档案，收发传真等，工作内容一下子变得丰富而又琐碎杂乱，忙时还要加班。然而，工作忙了，岗位级别并没有提高，工资也没有多拿。环顾四周，同部门的总机话务员G还是那样轻松，工资也没减少。“不公平啊!”F轻叹。
通过定员瘦身提高工作效率，如果没有配套的措施，可能就会出现工作积极性下降的现象。因此，工作内容、工作性质发生变化，就需要重新进行岗位评估，使岗位等级达到内部公平，并去除忙闲不均的情况。
以绩效考核促进工作效果
评估证明，胖和尚的岗位的确比以前重要，大家也同意多给他一点儿报酬。于是，胖和尚挑水积极起来，但水还是不够用。直到有一天小和尚发现，胖和尚虽然一天挑一次水，但都是半桶而归——他在偷懒。
H是集团工程部的科员，身为建设单位代表，负责监督集团某工程的施工进程、质量，沟通、协调与施工单位、监理公司的工作关系，工作可谓重要；整天工地、公司二地跑，也可谓辛苦。事实上，他上午到工地转一圈，与有关人员聊聊，“我下午要回公司开个会，先走了。”下午跟公司打了招呼便匆匆离去。第二天一早来到工地传达了公司领导的意见，看看工地情况，又开溜了。
绩效考核好比测量，在设定绩效指标时一定是围绕提升工作效果的关键点进行导向。本例中H的考核可以从数量、质量、成本、时限方面考虑设置指标，并选定客观的评估者,比如可以把处理项目中出现问题的及时性作为指标，以处理时间、工作日志和谈话记录作为衡量标准。
以目标管理落实战略意图
胖和尚挑水，小和尚监督，还有了奖惩措施，每多挑一桶奖励1分。胖和尚顿时勤快了许多，一心扑在挑水上，洒扫工作也简化了，不仅供得上用水，而且没几天就把寺中的缸缸盆盆都挑满了。”我不管水怎么用，反正挑上来就得记上，月底算钱。”胖和尚盘算着。
某厂的产品销售多年以来大都是等客上门式的，虽说工厂的效益没有大的起色，但得益于产品的特殊性，客户比较稳定，销售额也是细水常流。但是，今天的垄断不代表明天就不参与竞争。近来由于政策的变化，竞争对手多了起来，经营举步维艰，公司决定背水一战：集资引进先进设备，改进技术，生产换代产品。功夫不负有心人，终于试制成功，生产车间加班加点，产品己堆满仓库。但是酒香也怕巷子深，销路上打不开局面成为制约企业发展的瓶颈。“早就布置了，你们都干什么了?”得到的回答却是：“需要招聘、培训、包装设计、市场调研、广告宣传……我们一直在做，事情很多，牵扯到很多部门。”
看似销售部的问题。实际是公司的战略没有执行好。执行离不开目标和计划,整个目标体系又是一个有机的系统。纲举而目张,由各层次目标支持战略，保证战略的落实。并且坚持设置目标时横向注意协调，纵向保持一致的原则。
综上所述，在人力资源管理中单纯加强某一方面的工作都容易收之桑榆，失之东隅，陷入“上有政策，下有对策”的误区。